洛杉矶五金店的多面人生第324章 学习结束

第三百二十四章 学习结束 2月15日上午哈佛商学院的阶梯教室内“驱动盈利性增长”课程正式开始。

这门课程由两位教授主讲——一位是克莱顿·克里斯坦森教授“颠覆式创新”理论的提出者着有《创新者的窘境》一书在创新管理领域有着极高的声望；另一位是约翰·科特教授组织变革与领导力专家擅长数字化转型和企业增长战略。

克莱顿·克里斯坦森教授穿着一身蓝色西装走上讲台手里拿着一本《创新者的窘境》：“各位今天我们要探讨的是企业如何在新的市场、新的业务模式和新技术中寻找增长机会。

在激烈的市场竞争中企业要实现持续的盈利性增长必须具备创新精神——不仅是产品创新还包括业务模式创新、技术创新、营销创新等。

” 他切换PPT屏幕上出现了“颠覆式创新”的示意图：“颠覆式创新通常是由新兴企业发起的它们通过推出更简单、更便宜、更便捷的产品或服务满足了被主流企业忽视的低端市场或新市场的需求然后逐渐向高端市场渗透最终颠覆主流企业的市场地位。

比如数码相机的出现颠覆了传统胶片相机企业；智能手机的出现颠覆了传统功能手机企业。

” 克莱顿·克里斯坦森教授以亚马逊为例：“亚马逊最初只是一家在线书店通过‘更丰富的图书选择、更低的价格、更便捷的购买方式’满足了消费者的需求逐渐占领了图书零售市场。

然后亚马逊不断进行业务模式创新拓展到电子产品、服装、食品等多个领域推出了Prime会员服务、云计算服务（AWS）等创新业务最终成为全球最大的电商和云计算企业。

亚马逊的成功正是源于其持续的创新精神和对客户需求的深刻理解。

” 唐·本杰明想起了贞观集团的“活力”饮料——虽然“活力”饮料在能量饮料市场取得了一定的成功但面临着红牛、怪物能量等传统品牌的竞争压力。

要实现持续的盈利性增长必须进行创新要么推出更具竞争力的产品要么创新业务模式拓展新的市场。

“企业的创新必须以客户价值为核心。

”克莱顿·克里斯坦森教授强调道“很多企业的创新之所以失败是因为它们只关注技术本身而忽视了客户的真实需求。

真正成功的创新是通过技术或业务模式的变革为客户创造更大的价值。

比如特斯拉的创新不仅是因为它采用了电动汽车技术更是因为它为客户提供了‘更环保、更智能、更舒适’的驾驶体验。

” 下午的课程约翰·科特教授主讲“数字化转型与企业增长”。

他穿着一身灰色西装语气坚定有力：“各位数字化转型已经不是‘选择题’而是‘必答题’。

在数字化时代企业如果不进行数字化转型就会面临被市场淘汰的风险。

数字化转型不是简单地引入数字化技术而是要通过数字化技术重构企业的业务流程、组织架构和商业模式实现企业的高效运营和持续增长。

” 他以海尔为例：“海尔的数字化转型堪称典范。

海尔通过搭建‘工业互联网平台’将生产、销售、研发等各个环节数字化、智能化实现了‘按需生产’——消费者可以通过互联网平台定制自己喜欢的家电产品海尔的工厂根据消费者的订单进行生产大幅降低了库存成本提高了生产效率。

同时海尔通过数字化平台与供应商、经销商实现了信息共享优化了供应链管理提升了整个产业链的效率。

” 唐·本杰明想起了贞观集团的数字化转型计划——目前集团的数字化转型还处于“系统整合”阶段距离海尔这样的“业务模式重构”还有很大的差距。

他意识到集团的数字化转型不能只停留在技术层面还要深入到业务流程和组织架构的层面真正实现数字化与业务的深度融合。

“数字化转型的成功需要具备三个关键要素。

”约翰·科特教授总结道“第一高层领导的决心和投入——数字化转型是一项系统工程需要高层领导的全力支持和持续投入；第二以客户为中心的理念——数字化转型的最终目的是为了更好地满足客户需求创造更大的客户价值；第三组织文化的变革——数字化转型需要员工具备数字化思维和技能需要建立鼓励创新、包容失败的组织文化。

” 课程互动环节学员们纷纷分享自己企业的数字化转型经验和遇到的问题。

迈克尔分享了摩根大通的数字化转型历程：“摩根大通的数字化转型主要聚焦在‘客户体验优化’和‘运营效率提升’两个方面。

我们推出了手机银行APP、在线理财平台等数字化服务让客户可以随时随地办理业务；同时通过引入人工智能、大数据等技术优化了风险管控和客户服务流程大幅提升了运营效率。

” 范伯登则分享了壳牌的数字化转型挑战：“壳牌的数字化转型面临着‘组织惰性’和‘技术整合’两大挑战。

很多老员工习惯了传统的工作方式对数字化技术有抵触情绪；同时壳牌的业务遍布全球各个业务线的系统互不兼容技术整合难度很大。

为了应对这些挑战我们加强了员工培训建立了‘数字化转型专项小组’负责统筹协调各业务线的数字化转型工作。

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